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lernen und arbeiten -


1. März 2013

Besser arbeiten

Erst kürzlich habe ich die folgende Liste entdeckt, die von Peter Fischli / David Weiss kommt: “How to work better” (1991). Das war zwar sicher nicht in pädagogischer Absicht von den beiden Künstlern so formuliert, hat aber was. Ich habe der besseren Lesbarkeit halber die Punkte hier nochmal aufgeschrieben. Wenn man diese Empfehlungen berücksichtigt, wird das Arbeiten wirklich “besser”. In jeder Hinsicht.

HOW TO WORK BETTER

1.   DO ONE THING AT A TIME
2.   KNOW THE PROBLEM
3.   LEARN TO LISTEN
4.   LEARN TO ASK QUESTIONS
5.   DISTINGUISH SENSE FROM NONSENSE
6.   ACCEPT CHANGE AS INEVITABLE
7.   ADMIT MISTAKES
8.   SAY IT SIMPLE
9.   BE CALM
10. SMILE

5. November 2012

Konflikte – 10 praktische Lösungstipps

Konflikte sind im Berufsleben allgegenwärtig, ja, sie gehören zum Berufsbild des Managers, dessen soziale Funktion darin besteht, “den Konflikt zu suchen, von falsch erscheinenden Stellen abzuziehen, an der richtigen Stelle zu zünden und auszubeuten, bis sich seine Energie verbraucht hat”. So die Theorie, das Zitat ist, wenn ich es richtig weiß, von Dirk Becker (aus dem Einladungsflyer zu den X-Organisationen 2007).

Mit Konflikten bin auch ich immer wieder konfrontiert – nach obiger Definition völlig zu recht -, und ich versuche oft zunächst eine Verortung. Bin ich als Entscheidungsträger gefragt mit der Option, das “Entweder – Oder” zu bestimmen, oder geht es um eine vermittelnde Rolle, die ein Abwägen zwischen dem “Weder-noch” bzw. “Sowohl-als auch” beinhaltet? Wer sich klar seiner jeweiligen Rolle bewusst ist, hat es leichter – und kann umso mehr von den 10 praktischen Tipps profitieren, die ich dem Buch von Fritz B. Simon “Einführung in die Systemtheorie des Konflikts” entnehme und hier gekürzt paraphrasiere:

1. Wenn Sie in einen Konflikt geraten und impulsiv agieren möchten – lassen Sie’s. Zählen Sie bis 100, oder tum Sie erst mal gar nichts.

2. Inhalts- und Bezugsebene sind im Konfliktfall oft nicht klar getrent. Beim “Sach”-Konflikt bemühen Sie sich um eine Trennung beider Ebenen, machen Sie deutlich, dass Sie die Angelegenheit nicht persönlich nehmen!

3. Wenn es um persönliche Dinge geht, sorgen Sie dafür, dass Ihr Gegenüber ein sachliches Interesse dafür entwickelt, den Konflikt zu beenden. Zeigen Sie, wie Sie ihm helfen können, auf der Sachebene zu gewinnen.

4. Wenn der Konflikt bereits eskaliert, prüfen, Sie, ob Sie überhaupt gewinnen können, und gehen Sie dabei von “worst-case-Szenarien” aus.

5. Wenn der Verlauf der Eskalation nicht vorhersehbar ist, steigen Sie lieber vorher aus. Das wird zwar möglicherweise als Schwäche gedeutet, lohnt sich aber trotzdem: der Aufwand für diesen Konflikt bleibt gering, das Risiko ebenfalls.

6. Wenn die Eskalation zu teuer wird oder absehbar zu einem Patt führt, bemühen Sie sich um einen – auch von der Gegenseite akzeptierten – Vermittler.

7. Wenn Sie als “Dritter” in einen fremden Konflikt hineingezogen werden und gleichzeitig qua Hierarchie den Konflikt auch beenden könnten, dann sollten Sie das auch unbedingt tun.

8. Wenn Sie (nur) Berater sind, auchten Sie auf Ihre Neutralität und belassen Sie die Verantwortung für den Fortschritt des Prozesses bei den Konfliktparteien.

9. Wenn Sie als Berater eigene Lösungsideen haben, stellen Sie diese “unauffällig” zur Verfügung, zum Beispiel durch entsprechende Fragen an die Konfliktparteien.

10. Die Lösung eines Konfliktes ist selten perfekt – streben Sie lieber eine langfristig tragfähige, pragmatische Lösung an!

Das Buch von Fritz Simon kann ich nur wärmstens empfehlen, es ist nicht nur “theoretisch”, sondern eben auch eine wunderbar pragmatische Betrachtung des Themas!

12. August 2012

Präsentationen mit Powerpoint meiden?

In seinem neuen Buch (Wie man führt, ohne zu dominieren: 29 Regeln für ein kluges Leadership) gibt Prof. Rolf Arnold viele Anregungen für Führungskräfte. Besonders einleuchtend: Das Kapitel über Powerpoint. “Regel 18: Meiden Sie ausgetüftelte Powerpoint-Präsentationen!”

Wer kennt das nicht – diese Präsentationen, die oft genug nur den gesprochenen Text abbilden? So dass man an eine Wand starrt, mitliest (oder auch nicht) und sich fragt, warum das nicht als Hintergrundinformation vorab verteilt worden ist?

Arnold bemängelt insbesondere, dass viele Powerpoint-Präsentationen den Zuschauer in eine passive Rolle bringen. Es wird etwas eben “präsentiert”, wo Arnold sich vielmehr Dialog wünscht. Gerade die starke Strukturiertheit signalisiert, dass das Dargebotene bestens durchdacht und von zwingender Logik ist. Es entsteht eine sehr deutliche Hierarchie – hier der Präsentator, dort die lauschende (bzw. eingeschlafene …) Masse.

Ich kann Rolf Arnold weit folgen mit seiner Kritik, auch wenn ich selbst Powerpoint schätze, um in verdichteter Form einen Gedankengang einem größeren Personenkreis darzubieten. Auch bei den TED-Veranstaltungen gibt es viele gute Beispiele für gelungene Präsentationen. Was aber bleibt, ist die Frage, wie dann der Dialog eröffnet werden kann. Dialog bedeutet aber immer Risiko – er ist nicht planbar, er braucht Mut. Insofern lese ich Rolf Arnolds Hinweise als Anregung, das “Präsentationen” umzuwidmen in die Chance, gemeinsam zu lernen.

22. Juli 2012

Angst vor neuen Ideen?

“Ich verstehe nicht, warum Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten”. (John Cage)

Das Zitat ist enem im Gespräch mit Richard Kostelanetz entnommen; im Original “I can’t understand why people are frightened of new ideas. I’m frightened of the old ones”. Ich habe es gerade in einer netten Veranstaltung in der Hamburger Kunsthalle gehört; dort gibt es eine (allerdings sehr kleine) Ausstellung einiger Zeichnungen und Grafiken (Titel: an ear alone is not a being).

Es gibt auch ein schönes Video, in dem man Cage (altersweise) einmal direkt erleben kann:

28. November 2011

Fernstudium in Island

Island war Gastland der Buchmesse – und hat viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Ein so kleines Land mit einer so interessanten Literatur ist ja schon bemerkenswert. Ich habe mich nun aus naheliegenden Gründen mit dem isländischen Fernunterricht beschäftigt – und die Ergebnisse meiner Online-Recherche hier in einem pdf zusammengetragen: Fernstudium in Island.

In Summe hat mich das isländische Bildungssystem sehr beeindruckt. Unglaublich, dass es 7 Universitäten gibt – nicht nur in Reykjavik. Und beim Fernunterricht gibt es trotz gewisser Unterschiede genau dieselben Motivationsfragen und Qualitätsanforderungen wie bei uns.

28. September 2011

Der dritte Weg der Beratung

Rudi Wimmer schätze ich nicht erst, seit ich ihn bei einem seiner gruppendynamischen Trainings  persönlich kennenlernen durfte. Er ist einer der großen Systemiker im deutschsprachigen Raum und hat in einem hervorragenden Aufsatz seine Ideen zu einer neuen Art von Beratung erläutert: “Systemische Organisationsberatung – jenseits von Fach- und Prozessberatung”. Der Beitrag ist bereits im letzten Jahr in der “Revue für Postheroisches Management” erschienen; ich habe ihn im aktuellen Reader der OSB-Beratergruppe entdeckt, deren Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter er ist. Dieser Reader kann übrigens kostenlos angefordert werden und enthält viele weitere höchst lesenswerte Beiträge.

Rudi Wimmer stellt fest, dass der Beratungsbedarf heute nicht mehr durch die bekannte Fachberatung oder die kommunikationsorientierte Prozessberatung befriedigt wird. Der Grad an Komplexität hat zugenommen, Organisationen sind mit sehr unterschiedlichen Problemkonstrukten konfrontiert.

Wimmer nutzt das Luhmannsche Sinnverständnis für eine Neupositionierung von Beratung. Die sachliche, zeitliche und soziale Sinndimension wird von den bisherigen Beratungskonzepten nur isoliert fokussiert; es fehlt ein Bewusstsein dafür, dass diese Dimensionen “unter Kombinationszwang” stehen (Originalzitat Luhmann im Text).

Der Vorschlag Wimmes bedeutet keine Komplementärberatung 2.0, nicht also ein Additiv zu den bisherigen Beratungsformen. Es geht ihm vielmehr um eine Neupositionierung der Beratungsposition gegenüber dem Kundensystem. “Der sorgfältige Umgang mit der Differenz von Beratung einerseits und Management und Führung andererseits ist daher gerade auch für die Arbeit in diesem integrativen Selbstverständnis konstituierend.” Beratung muss die drei Sinndimensionen parallel berücksichtigen, um gerade die einfachen (komplexitätsreduzierenden) Lösungen einer Aufspaltung in prozessuale Probleme einerseits, kommunikative Probleme andererseit zu vermeiden.

9. Juni 2011

Managerinnen 50 plus

In einer aktuellen Veröffentlichung des Bundesministeriums für Familie, Frauen, Senioren und Kinder wird geht es um eine Studie, die klären soll, warum so wenige Frauen der Altersgruppe 50 plus in Führungspositionen sind. Im Ergebnis stellt sich heraus, dass hier verschiedene Faktoren zusammenkommen:

  • die Diskriminierung von Frauen im Arbeitsleben
  • die Verweigerung von Führungspositionen
  • die Begrenzung von Aufstiegsmöglichkeiten

Die befragten Frauen reagierten mit drei unterschiedlichen Strategien: Kampf, Resignation oder Ausstieg. Alle reflektierten ihre Positionen und stellten zum Teil fest, dass der berufliche Einsatz sich nicht gelohnt hat. Die gläserne Decke lässt sich für sie nicht durch persönliche oder fachliche Exzellenz durchstoßen.

Ich habe die Studie mit großem Interesse und einiger Frustration gelesen. Meine persönlichen Erfahrungen mit weiblichen Führungskräften sind genauso positiv wie die mit ihren männlichen Kollegen. Die berühmte “Andersartigkeit” in der Führung erklärt sich m. E. zum einen daher, dass weibliche Führungskräfte i.d.R. “mehr” geleistet haben als Männer, um in eine Führungsposition zu gelangen. Zum anderen werden bei Frauen immer noch spezifisch weibliche Verhaltensformen erwartet – warum und welche das sein können, ist selbstverständlich eine berechtigte Frage. Auf jeden Fall sind sie oft mit einem ganzen Bündel unterschiedlicher Erwartungen konfrontiert.

Ich habe mich schon an anderer Stelle für eine Frauenquote ausgesprochen – wenn es denn gar nicht anders geht. Es ist schlicht und ergreifend dumm, wenn unsere Gesellschaft zulässt, dass Frauen immer noch von Führungspositionen (insbesondere in der Wirtschaft) massiv ferngehalten werden. Wenigstens gibt es in der Politik ja mittlerweile einige positive Beispiele, die als Vorbilder dienen können.

6. Februar 2011

Wiki im Unternehmen

In der aktuellen Ausgabe von “Wirtschaft und Weiterbildung” wird in einer Fallstudie gezeigt, “Wie ein Wiki ein Unternehmen radikal verändern kann” (so der Titel). Ich finde den Artikel sehr lesenswert und verweise gerne auf den Blog von Tim Schlotfeld, der sich diesem Thema schon vor Jahren gewidmet hat.

Auch in der Hamburger Akademie haben wir schon vor einigen Jahren ein unternehmensinternes Wiki aufgesetzt. Vorausgegangen war ein erster Versuch, ein übergreifendes Informationssystem zu schaffen, auf das alle Mitarbeiter gleichermaßen Zugriff haben sollten. Dabei sind wir daran gescheitert, dass alle Aktualisierungen, alle zusätzlichen Informationen nur an  einer Stelle im Unternehmen eingepflegt werden konnten. Dadurch wurde das System unflexibel, langsam und wenig attraktiv.

Der folgerichtige Schritt war ein “echtes” Wiki, auf das alle Mitarbeiter Lese- und Schreibzugriff haben. Zunächst wurde der alte Datenbestand als Startmasse in das neue Wiki übertragen. Dann erfolgte eine Einführung und Schulung. Dank der Gewöhnung an die Wiki-Idee im “normalen” Leben mit Wikipedia haben sich die meisten Mitarbeiter dann sehr schnell an diese Form eines Informationssystems gewöhnt.

Das System läuft stand-alone auf einem internen Server und ist dadurch sehr schnell und gleichzeitig sicher. Wir nutzen es zum Beispiel

  • als Datenbank für alle Lehrgänge. Besonderheiten und aktuelle Ergänzungen können schnell eingepflegt werden und sind dann für jedermann sichtbar.
  • für die Tagesordnungen unserer Jour-Fixe gepflegt – jeder Teilnehmer kann seine Punkte eintragen.
  • Für die Road-Map unseres Qualitätsmanagement-Systems
  • .. und auch für die (selbstverständlich freiwillige) Geburtstagsliste der Mitarbeiter oder die Planung des nächsten Betriebsausfluges.

Das Wiki hat sich in unserer Arbeit sehr bewährt. Morgens ein Klick in den Bereich “Letzte Änderungen” in der Navigation zeigt sehr schnell, was sich gerade geändert hat. Und die Möglichkeit, alle Änderungen und Neuerungen über die Historie nachzuvollziehen, stellt einen großen Vorzug dar. Natürlich braucht mancher vielleicht nochmal Unterstützung bei der Neuanlage eines Artikels (”wie war das nochmal mit der Formatierung als Überschrift?”), aber das ist dann in der Regel sehr schnell kollegial zu klären. Ich bin also erklärter Anhänger und Unterstützer von Wikis im Unternehmen!

7. Dezember 2010

Leitbild im Unternehmen

Ganz begeistert bin ich von einem Blogbeitrag von Jan A. Poczynek. Er vergleicht das Leitbild eines Unternehmens mit dem “Blutbild” eines Menschen. Das Blutbild gibt Auskunft über den Zustand eines Organismus. Entsprechend regt er an, auch für ein Leitbild zunächst eine Analyse relevanter Messgrößen durchzuführen – statt Cholesterin z.B. Kundenorientierung, Produktqualität usw.

Nun hat das Leitbild im Qualitätsmanagement ja eine bestimmte definierte Funktion (ich zitiere Wikipedia):

“Ein Leitbild ist eine schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien. Es formuliert einen Zielzustand (Realistisches Idealbild). Nach innen soll ein Leitbild Orientierung geben und somit handlungsleitend und motivierend für die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitglieder wirken. Nach außen (Öffentlichkeit, Kunden) soll es deutlich machen, für was eine Organisation steht.”

Als Zielvorstellung könnte – nach der “Blutbild-Aufnahme” – also eine Verbesserung der Faktoren formuliert werden, die in der Anamnese schlecht weggekommen sind. Die Empfehlung von Herrn Poczynek zitiere ich hier wörtlich:

  • Sehen Sie Ihr Leitbild mehr wie ein Blutbild, das Sie nicht mit einigen Kollegen in einem Workshop subjektiv ermitteln
  • Machen Sie – wenn Sie das unbedingt möchten – eine professionelle kulturelle Diagnose der Organisation
  • Dann aber vergessen Sie die Fantasie auf das Leitbild direkten Einfluss zu nehmen, geschweige denn es vorgeben zu können
  • Machen Sie sich bewusst, dass Sie manche Parameter – quasi die „Blutgruppe Ihrer Organisation“ – nicht ändern werden
  • Überlegen Sie, ob Sie als Führungskraft so handeln, wie es gesund für die ganze Organisation ist
  • Ergreifen Sie rasch Maßnahmen, wenn Sie „Krankheitsbilder“ erkennen (z.B. Absatzrückgang, Gewinnrückgang, Liquiditätsrückgang, Motivationsrückgang)

Für unsere eigenen Überlegungen zur Überarbeitung unseres (existierenden) Leitbildes finde ich diese Tipps sehr hilfreich.

9. November 2010

Bildung aus Leidenschaft

In der Diskussion über Qualität in der Bildung wird immer deutlicher, wie wichtig die Einstellungen und Haltung zur Bildung für den Nutzer ist.

Erfolgreiche Bildung hat – wie jedes erfolgreiche Produkt – IMMER mit Leidenschaft zu tun. Ich finde den Slogan der Deutschen Bank “Leistung aus Leidenschaft” nicht wirklich gelungen. Hier passen Anspruch und Image meiner Meinung nach nicht gut zusammen. Andererseits wird hier die Leidenschaft, die Begeisterung als Begriff in die Diskussion eingeführt.

Richtig ist, dass ich als Kunde in der Regel gut informiert bin, wenn ich mich für einen Lehrgang entscheide. Was also macht den Unterschied, was führt zu einer konkreten Entscheidung für oder gegen ein Angebot?

In vielen Fällen natürlich der Preis. Das ist bei fast allen Kaufentscheidungen ein wichtiger Faktor. Bei einer so langfristigen Dienstleistung wie einer Weiterbildung spielt aber immer stärker die wahrgenommenen Qualität, das Niveau des Services, und das persönliche Engagement, ja – eben – die Leidenschaft des Anbieters eine Rolle.

Dort kommt man dann auch glücklicherweise zu einem sehr intelligenten Regulativ unserer Marktwirtschaft. Leidenschaft nämlich kann man nur dann zeigen, wenn man sie empfindet; Leidenschaft kann kein Vorgesetzter anordnen, sie ist nicht durch Geld käuflich. Sie kann sich aber entwickeln, wenn man/frau sich identifizieren kann mit seinem/ihrem “Produkt”. Das gelingt umso leichter, je stärker diese Begeisterung anerkannt wird – von Vorgesetzten, aber auch von den Kunden.

Und genau das ist auch unsere Erfahrung mit unseren Teilnehmern. In diesen Fällen ist ein Unterschied wahrgenommen worden bei einem oft doch sehr ähnlichen “Produkt”.

Bildung aus Leidenschaft betrifft im besten Fall also beide Seiten: den, der sich bilden will (und nicht nur “muss”), und den, der Bildung anbietet.