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High-Reliability-Organizing

Hochsicherheitsorganisationen – so wird der Begriff „High-Reliablility-Organization“ übersetzt. Es sind solche Organisationen, die in einem hochriskanten Umfeld arbeiten, wo also unerwartete (Fehl-)Entwicklungen katastrophale Ergebnisse haben können (z.B. Atomkraftwerke). Das grundlegende Buch zum Thema von Weick und Sutcliffe habe ich schon einmal kommentiert.

Nun finde ich in einem sehr lesenswerten Artikel von Annette Gebauer und Ursula Kiel-Dixon finde ich folgende Formulierung:

„Der entscheidende Unterschied eines „High-Reliability-Organizing“ besteht darin, dass Zuverlässigkeit nicht durch die Kontrolle stabiler Bedingungen entsteht. Stabile Leistungen entstehen durch die Flexibilisierung von Routinen und gleichzeitig dem starren Festhalten sowie derm Ausbau der Achtsamkeitspraktiken, die Schritt für Schritt die Unternehmens- bzw. Führungskultur beeinflussen.“

Achtsamkeitspraktiken – das sind letztlich die Fähigkeiten, auf unerwartete Situationen flexibel und angemessen zu reagieren. Gerade in einem Wirtschaftsunternehmen sind Planungen, Projektionen und Erwartungen sehr wichtig. Treten dann unerwartet Komplikationen auf, besteht die große Kunst darin, sich flexibel auf diese Veränderungen der Umwelt einzustellen und nicht an alten, starren Planungen festzuhalten. Ziele müssen dann überprüft und ggf. neu definiert werden. Die gerade abklingende (?) Wirtschaftskrise hat gezeigt, wie wichtig eine solche Flexibilität ist.

Der Titel des Aufsatzes von Gebauer/Kiel-Dixon fasst die richtige Haltung wunderbar zusammen: „Das Nein zur eigenen Wahrnehmung ermöglichen“. Wenn wir diese Haltung gewinnen, ohne uns dadurch zu blockieren, alles ständig zu hinterfragen, öffnet sich ein großer neuer Entscheidungs(spiel)raum.

Natürlich sehe ich auch hier wieder Verbindungen zum Qualitätsmanagement – z.B. zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der allerdings weniger dramatische Infragestellungen beinhaltet.

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